Khi mọi thứ “có vẻ ổn” nhưng khách vẫn bỏ đi

Hãy tưởng tượng bạn đến một phòng tập để đăng ký gói tập, được tư vấn viên tiếp đón, rồi chuyển sang bộ phận lễ tân làm thủ tục, sau đó gặp HLV để nhận lịch huấn luyện. Mọi thứ có vẻ mượt mà… cho đến khi một lỗi nhỏ xuất hiện: bạn không nhận được email xác nhận lịch tập và hợp đồng như đã hứa.

Bạn gọi lại lễ tân. Lễ tân nói “Chắc do bên huấn luyện viên chưa nhập vào hệ thống.” HLV thì bảo “Em nghĩ bộ phận chăm sóc khách hàng phụ trách phần đó.”
Và bạn nhận ra một điều: không ai thực sự biết rõ quy trình, và cũng chẳng ai hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Dịch vụ là vô hình và đó là thách thức lớn nhất của Lean

Trong nhà máy sản xuất, bạn có thể nhìn thấy dây chuyền. Bạn biết sản phẩm đang ở bước nào, ai đang phụ trách, và vấn đề nằm ở đâu khi có lỗi.

Nhưng trong ngành dịch vụ như phòng gym, quy trình lại “trôi” theo con người. Không có dây chuyền, không có vạch kẻ, không có tiếng máy móc. Chỉ có chuỗi tương tác giữa nhân viên và khách hàng, giữa các bộ phận với nhau: vô hình và khó kiểm soát.

Đây chính là lý do khiến lãng phí trong ngành dịch vụ thường bị “ẩn mình”.

• Thời gian khách chờ không ai ghi nhận
• Dữ liệu sai sót không ai biết đến khi khiếu nại xuất hiện
• Nhiều bước xử lý trùng lặp nhưng không ai dám cắt bỏ

Quy trình “không chủ” căn bệnh khiến mọi cải tiến đều thất bại

Một hệ quả khác của sự vô hình là không ai sở hữu quy trình từ đầu đến cuối.
Nó giống như một quả bóng chuyền tay qua tay, không ai giữ lâu quá, cũng không ai nhận trách nhiệm nếu nó… rơi xuống đất.

Điều này dẫn đến:

• Không ai chủ động phát hiện lãng phí
• Không có người ra quyết định khi cần cải tiến
• Không có sự thống nhất trong việc đo lường hiệu quả

Khi không có người chịu trách nhiệm, quy trình không thể cải tiến – vì không ai thấy đó là việc của mình.

Để quy trình “hiển thị” hãy bắt đầu từ hai điều cốt lõi

1. Giao quyền sở hữu rõ ràng:
   Mỗi quy trình dù là tiếp nhận hội viên, xây dựng giáo án, hay chăm sóc sau tập – phải có một người chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối. Người này không cần làm tất cả, nhưng phải là người giữ nhịp độ, giám sát, và thúc đẩy cải tiến.
2. Tài liệu hóa quy trình:
   Quy trình phải được “đưa ra ánh sáng” bằng sơ đồ, tài liệu hướng dẫn, và quy chuẩn vận hành.
   Khi đã được mô tả rõ ràng, ta mới có thể:
   • Phát hiện điểm nghẽn
   • Đào tạo nhân viên mới hiệu quả
   • Đo lường và cải tiến có cơ sở

---

Đo lường là chiếc gương phản chiếu sức khỏe của quy trình

Một quy trình dù có vẻ “ổn” cũng không thể được tin tưởng nếu không có số liệu. Lean chia việc đo lường thành hai loại chỉ số:

• Chỉ số tiên lượng (Leading indicators): Dự báo tương lai, giúp hành động kịp thời
  Ví dụ:
  • Số khách bỏ lỡ buổi tập đầu
  • Tỷ lệ khách chưa nhận cuộc gọi xác nhận
  • Số phút trung bình để hoàn tất đăng ký
• Chỉ số kết quả (Lagging indicators): Phản ánh kết quả cuối cùng
  Ví dụ:
  • Tỷ lệ khách quay lại sau 1 tháng
  • Số lượng phản hồi khiếu nại
  • Tỷ lệ upsell thành công

Khi bạn kết hợp hai loại chỉ số này, quy trình sẽ trở nên “hiển thị” một cách sống động – như một bảng điều khiển thời gian thực.