Thử hình dung bạn tới một phòng tập để đăng ký gói tập. Tư vấn viên tiếp bạn, rồi chuyển bạn sang lễ tân làm thủ tục, sau đó bạn gặp HLV để nhận lịch tập. Mọi thứ trông trơn tru… cho tới khi một lỗi nhỏ xuất hiện: bạn không nhận được email xác nhận lịch tập và hợp đồng như đã hứa.
Bạn gọi lại cho lễ tân. Lễ tân nói “Chắc do bên huấn luyện viên chưa nhập vào hệ thống.” HLV thì bảo “Em nghĩ bộ phận chăm sóc khách hàng lo phần đó.”
Tới đây bạn nhận ra: không ai nắm rõ quy trình, cũng chẳng ai chịu trách nhiệm tới cùng.
Dịch vụ thì vô hình, và đó là thách thức lớn của Lean
Trong nhà máy, bạn nhìn thấy được dây chuyền. Bạn biết sản phẩm đang ở bước nào, ai đang phụ trách, và khi có lỗi thì lỗi nằm ở đâu.
Còn trong ngành dịch vụ như phòng gym, quy trình lại “trôi” theo con người. Không có dây chuyền, không có vạch kẻ, không có tiếng máy chạy. Chỉ có một chuỗi tương tác giữa nhân viên với khách, giữa bộ phận này với bộ phận kia: không nhìn thấy được, và khó kiểm soát.
Cũng vì vậy mà lãng phí trong ngành dịch vụ thường “nấp” rất kỹ.
- Khách phải chờ bao lâu, không ai ghi lại
- Dữ liệu sai, không ai biết cho tới khi có khiếu nại
- Nhiều bước làm trùng nhau, nhưng không ai dám cắt
Quy trình “không chủ”: căn bệnh làm mọi cải tiến đều thất bại
Vô hình còn kéo theo một hệ quả nữa: không ai làm chủ quy trình từ đầu tới cuối.
Quy trình giống một quả bóng chuyền từ tay người này sang tay người khác, không ai giữ lâu, cũng không ai nhận trách nhiệm nếu nó… rơi xuống đất.
Hậu quả là:
- Không ai chủ động tìm ra lãng phí
- Khi cần cải tiến thì không có người ra quyết định
- Không thống nhất được cách đo hiệu quả
Khi không có người chịu trách nhiệm, quy trình không thể cải tiến, vì không ai coi đó là việc của mình.
Muốn quy trình “hiện hình”, hãy bắt đầu từ hai việc cốt lõi
- Giao quyền làm chủ rõ ràng:
Quy trình nào cũng vậy, dù là tiếp nhận hội viên, soạn giáo án hay chăm sóc sau buổi tập, phải có một người chịu trách nhiệm từ đầu tới cuối. Người này không phải làm hết mọi việc, nhưng phải là người giữ nhịp, theo dõi và thúc cải tiến. - Viết quy trình ra giấy:
Quy trình phải được “đưa ra ánh sáng” bằng sơ đồ, tài liệu hướng dẫn và chuẩn vận hành.
Khi đã mô tả rõ ràng, ta mới có thể:- Tìm ra điểm nghẽn
- Đào tạo nhân viên mới nhanh và đúng
- Đo lường và cải tiến có căn cứ
Đo lường là tấm gương soi sức khỏe của quy trình
Một quy trình trông “ổn” tới đâu cũng chưa đáng tin nếu không có số liệu. Lean chia việc đo lường làm hai loại chỉ số:
- Chỉ số tiên lượng (Leading indicators): Báo trước chuyện sắp xảy ra, để kịp ra tay
Ví dụ:- Số khách bỏ lỡ buổi tập đầu tiên
- Tỷ lệ khách chưa nhận được cuộc gọi xác nhận
- Số phút trung bình để làm xong thủ tục đăng ký
- Chỉ số kết quả (Lagging indicators): Cho thấy kết quả sau cùng
Ví dụ:- Tỷ lệ khách quay lại sau 1 tháng
- Số lượng khiếu nại nhận được
- Tỷ lệ bán thêm (upsell) thành công
Khi bạn dùng cả hai loại chỉ số này cùng lúc, quy trình sẽ “hiện hình” rõ ràng, như một bảng điều khiển cập nhật từng lúc.
Gym Tinh Gọn: giúp bạn biến quy trình vô hình thành lợi thế cạnh tranh
Ở Gym Tinh Gọn, chúng tôi đã làm việc với nhiều phòng gym cùng gặp một vấn đề: quy trình trông thì ổn, nhưng không ai nắm được bức tranh toàn cảnh.
Chúng tôi giúp họ:
– Xác định rõ ai là người làm chủ quy trình
– Thiết kế lại luồng vận hành
– Dựng bộ chỉ số Lean cho dịch vụ
– Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị (value stream map)
Và chúng tôi đã thấy nhiều phòng gym chuyển từ vận hành theo cảm tính sang vận hành tinh gọn: có người chịu trách nhiệm, có dữ liệu, có cải tiến.
Đừng để quy trình vận hành như một bóng ma trong hệ thống của bạn.
