Thử hình dung 18 giờ tối thứ Hai ở phòng bạn. Quầy lễ tân ùn khách, khách tập thử đứng chờ trong lúc lễ tân vừa nghe điện thoại vừa lục tìm phiếu, còn PT đứng cạnh máy chạy bộ nhìn đồng hồ.
Ai trong đội cũng biết chỗ này có vấn đề, và mỗi người có một ý sửa riêng. Bạn họp, dặn “từ mai mọi người chú ý hơn”, được một tuần thì đâu lại vào đấy. Không phải vì nhân viên lười, mà vì chưa ai được giao việc, được cho thời gian và cho quyền để sửa tới nơi.
Bài này nói về Kaizen, tức là cách để chính người làm hằng ngày gỡ những chỗ vướng đó. Bài cũng nói về sự kiện Kaizen, tức là một ngày cả nhóm gác việc thường để gỡ dứt một nút thắt, kèm bảng kế hoạch dùng được ngay.
Kaizen và sự kiện Kaizen là gì
Kaizen là cải tiến từng bước (Kaizen). Theo cách giải nghĩa của sách Yellow Belt, chữ này ghép từ hai chữ Nhật nghĩa là “thay đổi” và “tốt”. Sách Green Belt mô tả lối nghĩ này ưa những việc nhỏ, dễ, ít rủi ro, tốn ít tiền, thay vì ngồi chờ một dự án lớn kéo dài cả năm.
Sự kiện Kaizen (Kaizen event, Kaizen blitz) là khi một nhóm gồm người ở nhiều vị trí dồn sức gỡ một vấn đề trong thời gian ngắn. Sách Yellow Belt và CMQ/OE nói thời gian là 3 tới 5 ngày, sách Green Belt nói gọn là một tuần.
Ở chỗ này, mỗi sách định nghĩa một kiểu. Sách Yellow Belt coi sự kiện là cải tiến đột phá (kaikaku), hai sách của Sandra Furterer xếp Kaizen vào cải tiến từng bước, còn sách Green Belt vừa gọi kaikaku là thiết kế lại lớn, vừa nói nó thường chỉ là một đợt một tuần. Do đó bạn đừng mất công cãi tên gọi, mà hãy giữ một cách phân biệt dễ dùng: sự kiện Kaizen là cách tổ chức người và giờ, còn đổi cả mô hình như bố trí lại toàn bộ sàn tập là việc chủ phòng khởi xướng riêng.
Bản một ngày là đề xuất của tôi cho phòng tập nhỏ, không phải chuẩn trong sách, và chỉ hợp với vấn đề đủ nhỏ, đã chuẩn bị kỹ. Sách Yellow Belt có một câu đáng nghĩ: nếu không dành nổi vài ngày để gỡ một nút thắt, thì hoặc vấn đề chưa đủ quan trọng, hoặc tổ chức cần chỉnh lại văn hóa trước. Vấn đề lớn thì đừng ép vào một ngày.
Sự kiện Kaizen đánh vào lãng phí nào
Loại đầu tiên là lãng phí tiềm năng. Lễ tân biết khách kẹt ở đâu, PT biết khách tập thử nản lúc nào, vậy mà ý của họ ít khi có chỗ để nói. Sách CQPA đặt Kaizen trên nguyên tắc tôn trọng con người, ở đó vấn đề được xem là cơ hội chứ không phải lỗi của ai.
Tùy vấn đề bạn chọn, sự kiện còn đánh vào chờ đợi (khách chờ ở quầy) và thao tác thừa (lễ tân lục tìm phiếu). Sách Green Belt có một danh mục cách bớt động tác thừa, áp dụng dễ: đặt vật dụng ngay trước mặt, xếp theo đúng thứ tự công việc, dùng hộp trong suốt.
Một điều phải nói trước: Lean không phải để cắt người. Sách CMQ/OE cảnh báo nhiều người hiểu chữ LEAN thành “cần ít người hơn”, trong khi cái thật sự đổi là loại công việc. Nếu nhân viên coi Lean là công cụ cắt người thì họ sẽ không tham gia, lợi ích không đạt được mà cũng không giữ được. Sự kiện Kaizen là để hệ thống đỡ người làm, cho việc của họ nhẹ đi.
Các bước tổ chức sự kiện Kaizen một ngày ở phòng tập
Bảy bước dưới đây gom lại từ mười bước tổ chức Kaizen tại hiện trường của sách Green Belt. Số trong ví dụ là giả định.
Một sự kiện Kaizen một ngày thật ra kéo dài ba chặng
Đọc từ trái qua phải. Ngày làm việc chung chỉ là chặng giữa, phần chuẩn bị và phần theo tới cùng quyết định kết quả có giữ được hay không.
- 1Trước: 4 tuầnChốt vấn đề có số và nhóm 7 người, bấm giờ 10 lượt khách tập thử, xếp người trực thay, báo cả đội mục đích là gỡ chỗ vướng.
- 2Trong: một ngày8:30 quan sát ở quầy, 13:00 vẽ các bước và chọn cách sửa, 15:00 chạy thử với khách thật, 17:30 viết chuẩn và trình bày.
- 3Sau: 30 ngàyHướng dẫn cả đội cách mới, đo lại mỗi thứ Hai đúng cách cũ, họp 15 phút ngày thứ 30 để giữ, chỉnh hay làm vòng mới.
- Chọn một vấn đề, đặt mục tiêu có số. Mục tiêu phải đủ thách thức nhưng rõ ràng, phạm vi vừa sức để làm tới cùng. Sách chia Kaizen thành năm cấp (cá nhân, nhóm, dòng, quy trình, chuỗi cung ứng), và một ngày thì hợp với cấp quy trình, ví dụ rút thời gian từ lúc khách tập thử bước vào tới lúc bắt đầu tập từ 25 phút xuống 10 phút.
- Chọn người dẫn và lập nhóm liên chức năng. Sách CQPA gợi ý nhóm 6 tới 8 người. Ví dụ: hai lễ tân, một tư vấn, hai PT, quản lý ca và một người ngoài quy trình để đặt câu hỏi “sao lại thế”. Người dẫn là người nắm quy trình, không nhất thiết là chủ phòng.
- Chuẩn bị trước. Sách Yellow Belt khuyên chuẩn bị từ 4 tuần trước. Ví dụ: bấm giờ 10 lượt khách tập thử, chụp ảnh quầy, xếp người trực thay, và nói rõ với cả đội rằng mục đích là gỡ chỗ vướng chứ không phải tìm người có lỗi.
- Buổi sáng: xuống hiện trường (gemba). Cả nhóm đứng ở quầy vào giờ đông, quan sát và bấm giờ, rồi vẽ các bước lên giấy khổ lớn và đánh dấu bước nào khách thấy có giá trị.
- Buổi chiều: chọn cách sửa và chạy thử ngay. Ví dụ: in sẵn bộ hồ sơ khách tập thử xếp theo thứ tự trước mặt lễ tân, PT nhận khách ngay khi khách ký xong, rồi chạy thử với khách thật và bấm giờ lại. Sách CMQ/OE nhắc rằng mục tiêu là tốt hơn, không cần hoàn hảo.
- Cuối ngày: viết chuẩn và trình bày. Cách làm mới được viết ra một trang, kèm một báo cáo như sách CQPA gợi ý, gồm phạm vi, mục tiêu, trước, sau, bài học và ngày theo dõi lại. Chủ phòng có mặt để nghe và ghi nhận công của từng người.
- Ba mươi ngày sau: theo tới cùng. Sách Green Belt coi việc trượt về như cũ là rủi ro chính, và cách chống là theo tới cùng và chuẩn hóa. Giao một người đo lại đúng như cách đã đo, rồi báo con số cho cả đội.
Năm cấp Kaizen: một ngày chỉ vừa với cấp quy trình
Phạm vi rộng dần từ trên xuống. Tầng tô đỏ là cấp hợp với một sự kiện một ngày ở phòng tập.
- Cá nhân
- Nhóm
- Dòng
- Quy trìnhVí dụ: đón khách tập thử, từ 25 phút xuống 10 phút
- Chuỗi cung ứngQuá lớn để ép vào một ngày
Biểu mẫu mang về dùng: kế hoạch một sự kiện Kaizen một ngày
Chép bảng vào Google Sheet. Ba dòng mẫu là ví dụ minh họa cho chủ đề đón khách tập thử.
| Giai đoạn | Việc | Người | Giờ, hạn | Đầu ra |
|---|---|---|---|---|
| Trước (4 tuần) | Chốt vấn đề, mục tiêu, nhóm; bấm giờ 10 lượt khách tập thử; xếp người trực thay; báo mục đích cho cả đội | Quản lý ca, chủ phòng duyệt | Xong trước 3 ngày | Một trang: vấn đề có số, phạm vi, thành viên, số đo nền |
| Trong (một ngày) | 8:30 quan sát, bấm giờ ở quầy; 13:00 vẽ các bước, chọn cách sửa; 15:00 chạy thử với khách thật; 17:30 viết chuẩn, trình bày | Cả nhóm 7 người | 8:00 tới 18:00 | Cách làm mới viết ra, ảnh trước sau, số đo sau thử |
| Sau (30 ngày) | Hướng dẫn cả đội cách mới; đo lại mỗi tuần đúng cách cũ; họp 15 phút ngày thứ 30 | Quản lý ca giữ việc | Mỗi thứ Hai | Số đo 4 tuần, quyết định giữ, chỉnh hay làm vòng mới |
Ba lỗi hay gặp và cách tránh
Chọn vấn đề quá to. “Giữ chân hội viên” không thể gỡ xong trong một ngày, ôm vào chỉ làm cả nhóm mệt rồi nản. Hãy chọn một đoạn quy trình ở một chỗ cụ thể, đo được bằng đồng hồ.
Làm xong là thôi. Sách Green Belt nhắc rằng đôi khi chỉ cần quản lý để mắt tới một vấn đề là mọi thứ đã tốt lên, vì mọi người thấy có người đang nhìn. Cái tốt đó không bền nếu thiếu chuẩn, do đó phải có người giữ việc và có ngày đo lại.
Biến sự kiện thành buổi tìm người có lỗi. Chủ phòng chỉ cần hỏi “ai làm sai” một lần là lần sau cả đội im lặng. Sách Yellow Belt cảnh báo lãnh đạo không ghi nhận thì Kaizen thất bại, vì vậy hãy khen người đưa ý, kể cả ý chưa dùng được.
Đo thế nào là đã có kết quả
- Chỉ số của vấn đề, trước và sau. Bấm giờ 10 lượt trước sự kiện và 10 lượt sau khi chạy thử, cùng khung giờ, cùng cách đo.
- Chỉ số đó sau 30 ngày. Còn giữ được là cải tiến thật, còn tụt về như cũ là dấu hiệu chưa chuẩn hóa.
- Số cải tiến trên mỗi nhân viên. Sách Yellow Belt gợi ý tính chỉ số này theo năm, còn phòng nhỏ có thể đếm theo quý, dựa vào hộp phiếu đề xuất hoặc sổ họp tuần.
- Số người trong đội đã từng tham gia một sự kiện. Mục tiêu là ai cũng được góp mặt ít nhất một lần.
Bước tiếp theo
Sự kiện Kaizen chạy tốt khi đi cùng vòng làm thử và vòng giữ kết quả trong bài PDCA và SDCA. Cách làm mới cần được viết thành chuẩn như bài Công việc chuẩn hướng dẫn, còn nếu chưa rõ vì sao nút thắt sinh ra thì bạn đọc 5 Why và biểu đồ xương cá. Nếu mới bắt đầu, bạn hãy đọc lộ trình Bắt đầu với Lean để biết nên làm công cụ nào trước.
Nguồn tham khảo
- The Certified Six Sigma Green Belt Handbook, tái bản lần 3, ASQ Quality Press, 2022, Chương 21 Lean Tools.
- The ASQ Certified Six Sigma Yellow Belt Handbook, Govindarajan Ramu, tái bản lần 2, ASQ Quality Press, 2022, Chương 18 Improvement Techniques.
- The ASQ Certified Quality Process Analyst Handbook, Sandra L. Furterer, tái bản lần 3, ASQ Quality Press, 2013, Chương 6 Process Improvement Concepts and Approaches.
- The ASQ Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook, Sandra L. Furterer và Douglas C. Wood, tái bản lần 5, ASQ Quality Press, 2021, Chương 14 Process Management.
